Éviter les 5 grands pièges de la transformation des OKR

Le framework OKR a le vent en poupe !

Quelle entreprise n'a pas rêvé de créer une motivation collective autour d'un projet commun et d'assurer un alignement parfait avec sa stratégie ?

Cependant, comme toute solution miracle, les OKR comportent leur lot de complexité.

À l'instar de la philosophie agile, l'adoption des OKR ne se résume pas à la compréhension d'un mécanisme, il s'agit d'opérer un profond changement de paradigme. Cela nécessite souvent de nombreuses remises en question, parfois douloureuses.

Dans cet article, nous allons examiner les 5 plus grands pièges d'une transformation OKR et, plus important encore, comment les minimiser.

1. Ne pas comprendre le cadre avant la mise en œuvre

Il ne suffit pas de lire un article ou un livre sur l'OKR pour (vraiment) comprendre le cadre et sa philosophie.

Pourquoi ?

• Parce que l'OKR est un « couteau suisse » stratégique et organisationnel. Le framework peut être utile dans de nombreuses situations (définition des priorités stratégiques, définition des indicateurs de suivi du changement, communication, animation d'équipe, priorisation agile, alignement horizontal, et bien d'autres applications)

• Et parce que l'OKR prend du temps. Ce n'est pas « un outil de plus ». Il nécessite un changement d'état d'esprit et de culture de l'organisation (de la performance individuelle à la performance collective, de l'alignement vertical à l'alignement horizontal, d'une gestion basée sur l'impact à une gestion basée sur le projet, entre autres.)

Pour vous donner un ordre de grandeur, il faut entre 6 mois et 1 an minimum à une équipe pour comprendre le fonctionnement des OKR, et entre 6 mois et 1 an supplémentaires pour intégrer la philosophie et un processus d'amélioration continue efficace.

Comme tout couteau suisse, chacun en aura une utilisation préférée, et il en ira de même pour le Codir. Chaque membre déterminera la ou les raisons spécifiques d'accepter cette transformation. Et comme la véritable transformation vers les OKRs prend du temps, le transfo risque de se transformer rapidement en fiasco et en une série de discours dissonants.

Comment éviter cela ?

1. Former ensemble les membres du codir

2. Recueillez les commentaires des entreprises qui vous entourent et qui ont effectué la transition.

3. Définissez les 3 principales raisons pour lesquelles votre organisation met en œuvre les OKR.

4. Mettre en place une équipe dédiée à la transition avec au moins un sponsor actif au sein du comité exécutif.

5. Rappelez régulièrement les 3 intentions derrière la mise en place des OKR afin de donner du sens à la transformation et surtout s'y tenir.

2. Absence de stratégie claire

Les OKR ne remplacent pas la stratégie de votre organisation. Un OKR est un cadre permettant de clarifier et de concrétiser votre stratégie. Il s'agit donc d'une traduction de votre vision en défis annuels ou trimestriels.

Cela signifie que si vous ne savez pas où vous allez, vos OKR refléteront ce flou !

Il y a plusieurs signes visibles pour identifier des flous stratégiques :

• Pas de vision et de mission claire communiquée

• Avoir plus de 5 grands projets stratégiques

• Absence de hiérarchisation dans la copie des OKR, ce qui se traduit par plus de 3 objectifs et plus de 3 résultats clés par objectif.

• Avoir des KPI à la place de KR (mélanger les indicateurs de santé avec les sujets d'évolution)

• Avoir des OKR qui ne racontent pas d'histoire ou qui ne sont pas alignés sur la vision de l'organisation.

Comment éviter cela ?

1. Revalidez la mission et la vision de l'organisation avec le codir (possibilité d'impliquer un cercle de réflexion plus large en fonction de la culture de l'organisation).

2. Définir un nombre limité de priorités stratégiques (3 à 5 maximum) : vos objectifs.

3. Co-construire les résultats clés avec le top management et s'assurer que les actions qui en découlent sont directement liées à la vision (et non à la mission).

3. Un processus d'intégration des employés bâclé

Comme l'OKR commence à devenir un cadre largement connu, nous aurions tendance à dire que tout le monde est (plus ou moins) familier avec le concept. Il suffit d'observer l'état actuel des transformations agiles sans formation des employés pour se rendre compte que cette hypothèse est préjudiciable au processus.

Voici quelques perceptions courantes de l'OKR de la part des coéquipiers lorsque l'onboarding fait défaut :

• OKR, quelque chose de supplémentaire à prioriser quand il y a du temps...

• Des rôles et des défis mal compris

• Un outil par et pour les managers... qu'ils finiront par oublier.

Aligner toute une équipe autour d'OKRs partagés est un pari qui nécessite un triple investissement.

1. Former (ou même sensibiliser) 100 % de votre personnel :

• Sur le fonctionnement du cadre

• En incluant le sens de la transfo (les 3 raisons de ce changement)

• En présentant les changements que le framework apportera à leur organisation quotidienne
  

2. Communiquer les OKR stratégiques de l'organisation (au fil du temps)

Il s'agit de prendre le temps de présenter régulièrement les OKR et leurs évolutions

3. Lier les actions aux OKR

Pas d'action, pas de résultats. 

Créer un pont entre la stratégie et les opérations en reliant visiblement les actions et les projets de l'équipe aux OKR stratégiques.

4. Pas d'animation

L'erreur du débutant en matière d'OKR est de définir les OKR et de s'arrêter là. J'ai tendance à dire que la définition des OKR représente 20 % du cadre et que 80 % de la valeur provient de leur animation.Bien qu'une bonne définition soit une base solide importante, il vaut mieux définir des OKR moyens et les faire vivre régulièrement que d'avoir des OKR parfaits qui restent dans un tiroir.

Pour illustrer cela, je pense que nous avons tous fait l'expérience d'une situation où une bonne définition des objectifs en début d'année a été suivie d'un moment embarrassant à la fin de l'année, lorsque l'équipe s'est rendu compte qu'elle n'avait rien fait de ce qu'elle avait prévu de faire.

Définir des OKR sans les mettre en pratique est une perte de temps.

La mesure des résultats clés n'a rien de redondant. C'est un moyen de s'assurer que vos défis stratégiques sont relevés. Il vaut mieux tourner le volant avant d'être dans le mur...

Comment éviter ce gâchis ?

1. Si vous disposez d'une équipe dédiée à la transfo OKR et d'un sponsor au sein du conseil d'administration, elle sera responsable de l'organisation et de la cohérence du plan de transfo.

2. N'hésitez pas à former et accompagner des futurs OKR Champions pour assurer la mise en place, le suivi des OKR et l'organisation de l'amélioration continue de la démarche

3. Désignez un KR Owner pour chaque résultat clé afin de faciliter la mise à jour et le suivi opérationnel de l'OKR.

4. Réfléchissez aux rituels de votre organisation. 

   Y a-t-il des rituels qui peuvent être éliminés/réduits ? Les nouvelles pratiques impliquent de remettre en question la pertinence des pratiques existantes.Lors de la mise en œuvre des OKR, essayez d'utiliser autant que possible les rituels existants pour éviter de surcharger les équipes.

Conseils supplémentaires :

• Pour les OKR annuels : viser un check-in mensuel et une rétrospective chaque semaine.

• Pour les OKR trimestriels : visez des check-ins basés sur vos sprints ou au moins toutes les 2 semaines (si vous n'êtes pas organisé en sprints) et une rétrospective tous les trimestres, avant votre session de redéfinition.

5. Une organisation peu claire

Les OKR sont un cadre qui peut être utilisé à trois niveaux potentiels : stratégique, tactique et opérationnel. Avant d'envisager tout déploiement, l'organisation doit être maîtrisée.

Comprendre qui fait quoi et quelle unité est composée de quelle(s) équipe(s) est nécessaire pour une mise en œuvre réussie des OKR. Malheureusement, il ne suffit pas toujours d'avoir un organigramme. Il devient alors stratégique de clarifier cette organisation, qui peut être le résultat de nombreux héritages (parfois malheureux).

Il est toujours bon de reconstruire les bases de cette organisation avant tout déploiement. L'idéal est toujours une organisation en flux de valeur, mais reconnaissons que c'est loin d'être la pratique la plus courante et que cela reste le plus souvent un vœu pieux.

Que pouvez-vous faire pour réduire les pièces manquantes du puzzle ?

1. Rassembler toute la documentation existante

2. Complétez là avec les principales parties prenantes. N'ayez pas peur de sortir de votre bureau et de solliciter un grand nombre de personnes...

3. Proposer une vision de l'organisation, identifier les principales lacunes pour le conseil d'administration et la direction générale.

4. Définir un plan de mise en œuvre progressive des OKR (ce n'est pas un sprint, c'est une course de fond que vous abordez... n'épuisez pas votre équipe transfo et toutes vos équipes en 3 mois). De plus, cela permettra à votre équipe OKR de mûrir dans son soutien et de tester les opportunités et les obstacles que l'organisation présente pour le déploiement. En bref, vous gagnerez sur tous les fronts si vous n'allez pas (trop) vite.)

Un parcours semé d'embûches !

Le passage aux OKR est une véritable course d'obstacles qui nécessite le soutien indéfectible du conseil d'administration et de la direction générale. Ce processus nécessite souvent des ajustements profonds de l'organisation, de ses pratiques et de ses croyances.

Dans cette aventure, n'hésitez pas à revisiter une histoire classique : le lièvre et la tortue.

Appréciez chaque pas en avant, aussi petit soit-il, car ils contribueront toujours à un bénéfice significatif pour l'organisation dans son ensemble. En acceptant le changement avec détermination, vous poserez des bases solides pour une réussite sur le long terme.

Bonne chance dans cette exploration des OKR, une approche qui façonnera en fin de compte une culture résiliente axée sur ce qui compte😊.